인사평가의 구성요건, 타당성

인사평가의 개요

기업에서의 사람에 대한 평가는 기업을 원활하게 유지하기 위한 가장 중요하고도 신중한 작업이라고 할 수 있습니다. 기업은 인사평가를 통해 기업의 목적을 달성할 수 있는데 이러한 목적을 달성하기 위해서 인사평가는 몇 가지의 구성요선을 필요로 합니다. 첫째, 평가내용이 고과 목적을 얼마나 잘 반영하고 있느냐와 관련되는 타당성(validity), 둘째 평가하려는 내용이 정확하게 측정되는 정도를 말하는 신뢰성(reliability), 셋째 인사고과 제도를 피고과자인 종업원이 정당하다고 느끼는 정도인 수용성(acceptability)과 고과 제도가 비용/효과 측면에서 얼마나 실용성(practicability)을 가지고 있느냐에 대한 실용성이 바로 그 대상입니다. 인사평가는 위의 4가지 구성요건을 최대한 갖추는 방법으로 설계되어 운영되는 것이 좋습니다.

 

이하에서는 인사평가의 구성요건 중, 평가내용이 고과의 목적을 얼마나 잘 반영하고 있는가와 관련된 타당성에 대해 알아보도록 하겠습니다.

 

타당성(validity)이란

타당성이란 인사평가에서 고과 내용이 고과 목적을 얼마나 잘 반영하고 있느냐에 관한 것입니다. 예를 들어, 기업이 직원에 대한 승진 의사결정을 하는 데에는 승진후보자의 잠재능력과 적성이 주요한 평가내용이 되어야 합니다. 승진이란 A직무를 수행하는 직원을 보다 상위 직급에 속하는 직무 B로 이동시키는 것인데, 기업이 초점을 맞추어야 하는 내용은 승진후보자 갑이 현재  A직무를 성공적으로 수행하고 있지만 그가 B직무도 성공적으로 수행할 수 있느냐에 대한 판단을 하는 것입니다. 즉, 승진후보자가 B직무를 성공적으로 수행할 수 있는가에 대한 내용으로 평가를 구성해야 인사평가의 타당성을 갖추고 있다고 할 수 있는 것이죠. 

 

인사평가의 구성요건, 타당성

 

타당성의 적용

평가내용 중 성과(공헌도)는 갑이 과거에 A직무를 수행한 성과이지 미래의 B직무를 수행하여 가져다 줄 성과를 의미하는 것은 아닙니다. 여기서 A직무에 대한 갑의 성과는 물론 갑의 현재 능력을 반영하고 있는데 이러한 그의 현재 능력이 B직무를 수행할 때에도 필요하리라는 보장은 없기 때문이죠.

 

예를 들어 사립초등학교 교감선생님이 있다고 가정해 봅시다. 교감으로서 학교의 살림살이, 교사들에 대한 감독활동 등 다년간 우수한 업적을 보여주었으므로 학교 이사회에서는 교장으로 승진시킨 교감은 불행히도 6개월 만에 교장에서 해고되었습니다. 왜냐하면 그는 교장으로서의 역할에 적응을 못했기 때문이죠. 사립초등학교의 교장은 재단과의 원만한 관계, 학부모와의 원만한 관계를 통하여 학교발전 기부금을 많이 받아 내어야 했고 또한 지역사회에서 해당 사립초등학교의 이미지를 제고시키는 것이 역할인데, 승진한 신임 교장은 과거 교사들에 대한 철저한 감독 행동이 몸에 배어 매사에 언행이 굳어져 이러한 교장으로서의 새로운 역할을 성공적으로 수행하지 못하고 쫓겨나게 된 것입니다. 이와 같이 승진 의사결정을 하는 데 승진 후보자의 과거 업적들만을 고려했을 때 기업이나 당사자에게 심각한 문제가 야기될 수도 있습니다.

 

인사평가의 구성요건, 타당성

임금 결정에서의 타당성

어떤 직원이 어느 정도의 임금을 받을 것인가를 결정할 때에도 평가의 타당성이 중요하게 작용합니다. 임금(인센티브)은 기업이 제품 및 서비스를 판매하여 나온 수익(부가가치)의 일부에서 나옵니다. 따라서 임금(인센티브)을 결정하기 위한 기준은 당연히 피고과자의 성과가 되어야 하죠. 피고과자가 아무리 우수한 잠재능력과 적합한 적성을 보유하고 있다 하더라도 이것이 업적으로 전환되지 못하면 기업으로서는 이에 대한 보상의 명분이 없게 되고 그렇다고 다른 종업원이 달성한 성과 결과의 일부를 이들에게 할애하는 것도 문제를 불러일으킬 수 있습니다.

 

다만 작업 행동, 예를 들어 업무의 신속성, 정확성, 제안건수 등은 이것이 직접 성과로 연결되지 않았다 하더라도 임금(인센티브)에 어느 정도 반영함이 타당하다. 왜냐하면 일이란 어느 한 사람이 독립적으로 수행하는 경우는 드물고 대개 여러 사람이 공동으로 하기 때문에 일이 추진되는 과정에서 다른 사람의 잘못에 의해 성과가 미흡할 수도 있기 때문이다.

 

 

미래 인력공급을 위한 타당성

기업이 현재 및 미래에 인력공급 수준을 판단하기 위해서 종업원의 잠재능력, 성과 수준, 적성이 주요한 기준이 되며 작업 행동 역시 보조적인 자료가 될 수 있습니다.  교육훈련에 대한 의사결정을 위해서는 피고과자의 잠재능력, 성과, 적성 그리고 작업 행동 모두가 평가내용이 되어야 합니다. 성과가 낮은 종업원을 대상으로 성과를 높이기 위한 교육훈련은 쉽게 계획할 수 있으며, 종업원 적성 또한 교육훈련 의사결정에 중요한 기준이 될 수 있습니다. 예를 들면, 컴퓨터 프로그래머를 양성하고 싶은데 문과대학을 졸업한 갑과 수학을 전공했던 을의 경우, 갑에게 이러한 교육프로그램을 적용했을 때, 을의 경우보다 소요기간이 몇 배 더 걸릴 수 있겠죠. 즉, 피고과자의 적성은 교육훈련의 기간, 나아가 비용과 관련하여 중요한 기준이 될 것입니다. 피고과자가 일상 작업 생활에 보여주는 작업 행동(work behavior) 역시 교육훈련 의사결정에 중요한 기준이 됩니다. 바람직하지 못한 작업 행동을 보여주는 종업원의 경우, 교육훈련을 통해 이를 개선할 수 있기 때문이죠.

 

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이상에서 살펴보았듯이 인사고과의 목적이 무엇인가에 따라 이에 필요한 피고과자에 대한 정보가 다르게 됩니다. 인사고과에서의 타당성 문제는 바로 인사고과에서 추구하는 개별 목적에 맞는 고과 내용을 얼마나 평가내용으로 삼느냐에 따라 결정되는 것이죠. 특히 우리나라 기업의 경우 고과 내용인 피고과자의 잠재능력, 성과, 적성 그리고 작업 행동을 모두 측정한 점수를 합쳐 이 종합점수를 승진 의사결정, 인센티브 의사결정 등 다목적으로 활용하고 있는 기업이 대부분인데요. 이러한 고과 제도는 인사고과의 타당성을 훼손시키며 고과결과가 고과 목적을 달성하는 데 상당한 제약을 주고 있기에 현재의 상황을 잘 점검해 보고 타당성 여부를 점검해야 할 것입니다.